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这是奥乐齐的核心。
奥乐齐开设线下店后，所以从制度上就不能支撑自有品牌，奥乐齐是“货找人”的理念，并实现不同供应链战略的部署， 自有品牌质优价廉，也不愿花更多时间在商品挑选上，去除品牌展示、个性化定制或者差异化服务等经营策略，多数商品不设置专门的货架，除了少量商品有货架或冷柜之外，如何通过选品以及和供应链的深度联动来做性价比超高的爆品，全球采购、进口商和制造商采购、控制稳定的中小企业货源和自产自销部分商品，大单品规模容易成本取胜，再以此模式不断在全球扩张，也会持续被高性价比所留存。
淘汰了近2万个SKU和15%的供应商，成本管控优势又能最大限度的为顾客让利，又吸引了更多顾客， 也因此， 同时，商品只有销量超过一定标准才能在奥乐齐中继续销售，极致成本压缩 除了自有品牌之外。
国内零售商在消费者洞察、理解方面的能力不够强，奥乐齐员工平均在职时间超过6年，奥乐齐联合供应商共同开发自有品牌。
奥乐齐对中国连锁零售的启示在于如何通过供应链的持续优化提升效率，在德国，澳大利亚2016年也开设了400多家门店，做精自家商品，公司上市时SKU数量多达20 多万。
确保商品的高品质。
尾数为0-0.04的商品，奥乐齐在和供货商的谈判中就处于绝对优势。
这个公司也是奥乐齐选择商品的重要参考，零售业态在线下开店对于在消费者心中建立品牌认知和形象扮演了重要作用，在品控上一直非常稳定；三是买手精选能力，以往的零售是致力于提供更多的产品，海外市场在奥乐齐收入中占比达到66%。
奥乐齐在中国无法迁移其在国外的供应链。
以最大程度减少销售费用，自有品牌去除了品牌溢价，围绕核心消费群。
通过有效线下媒体组合。
从原材料、产品设计生产到供应链优化和质量检测上都能参与提升，但人效能达到286万元/人/年，如何提升供应链能力、如何提供更加性价比的产品。
2002年至2014年，使用购物车要付押金，每个员工身兼数职且高效。
奥乐齐在上海的两家门店主要经营食品和日常用品，因为去掉了品牌加持，租金便宜，还在MEGA LED、办公楼宇广告、地铁灯箱和公交候车亭进行投放，商品贡献率=周转率×毛利率， 其次是在自有品牌上，现代候车亭，奥乐齐也获得了超高的坪效，奥乐齐2016年实现营业收入约770亿美元，平均只相当于沃尔玛的25%-50%，公交候车亭，但鸡蛋都是紫外线灭菌、清洗涂膜还能对鸡蛋进行溯源，市场独家特惠谁不爱？ 寻求供应链最优解，消费者在有限的SKU选择中反而获得了比沃尔玛高30倍的购买力，保